メーカーで年12本の事業開発案件を成功させた秋山流事業開発の極意

新規事業開発や事業開発を軸に成長戦略を描く企業は多いものの、リソースも人も投入したはずが、なぜか1つも芽が出ていなく、「やっぱりうちの会社には事業開発は無理だ」と迷う企業は少なくありません。 　体力のある大企業であれば数年間やってみてそれから結論を出す (撤退あるいは芽が出るまでがんばる) ということも可能ですが、企業体力の少ない企業では、1年である程度モノになる事業開発をしたいため、立ち上がらなかったケースも多い。 　事業開発は100発打てば100発当たると考えるマネジメントも少なくない中、事業開発担当となった社員はどのようにしてマネジメントの要望に答え、事業開発を進めて行くのか? 　メーカーで年12本の事業開発案件をたった数名のチームで成功させた秋山流事業開発をご紹介します。

1. 「事業は必ず立ち上がる」幻想を捨てる
   1. 一極集中の罠
   2. マネジメント・スタッフへのコミュニケーション
2. オポチュニティ創造とパイプライン・マネジメント
   1. 目標事業規模を達成させるためのオポチュニティ創造手法
      • 毎月実践している200のオポチュニティを作り出すオポチュニティ創造手法
   2. パイプライン・マネジメント
      • ファンネル・モデルを活用したオポチュニティのプロセスマネジメント手法
      • プロジェクトの評価指標
   3. 社内外での人材確保手法
      • 「優秀な人材が足りない」問題をどうやって解決してきたか?具体的手法のご紹介
3. プロジェクトの凍結・撤退基準の設定と実行
   1. プロジェクトの凍結・撤退基準策定方法
   2. 凍結・撤退の実施
   3. 凍結解除の実施
4. 事業開発関連社員の評価
   1. 担当者の評価基準の設置
      • プロジェクトの可否だけでなく、「モチベーション」を高める評価を
5. 質疑応答