ステージゲート・プロセスは、日本ではステージゲート『法』という名前で呼ばれていますが、ステージゲートは決して方法論ではありません。全ての企業のテーマはなんらかの形で評価、すなわち「ゲート」が存在していますので、すでにステージゲート・プロセスの構造となっています。しかし、多くの企業において、テーマの評価・意思決定の仕組みは明文化されていません。またステージゲートに関しては、様々な誤解が存在しています。その結果、筋がさほど良くないテーマが滞留している、といったことが常態化しています。このように適正に行われていないテーマの評価を、評価の視点を決め、評価・意思決定の方法をきちんとした仕組みとして運用していく必要性には、極めて大きなものがあります。また、本来のステージゲート・プロセスは、単にテーマのマネジメントを効果的・効率的に行なうだけでなく、革新的な製品や技術を継続的に生み出すことを目的としています。
本セミナーではこのようなステージゲート・プロセスの本来的な意味を紹介し、その後それらを踏まえた実際の各ゲートでの評価項目、ゲートでの議論の方法、その他運用法および体制についての議論を行います。
- ステージゲート・プロセスとは本来どのようなものか?
- ステージゲート・プロセスとは?
- ゲートでは製品や事業の成功の視点で評価する
- ステージゲートは方法論ではない
- ステージゲート『法』という命名は誤り
- 全てのプロセスには既にステージとゲートが存在
- 英語ではStage – gate process
- ステージゲート・プロセスの背景と歴史
- なぜ今きちんとしたステージゲート・プロセスが必要なのか?
- 21世紀の日本の産業界の現実
- 日本企業が行く道
- 革新的製品・事業・技術創出には
- ステージゲート・プロセスの狙い
- ステージゲート・プロセスの誤解
- テーマを切るためのものではない
- 経営者の意思決定の『代替』ではない (意思決定の強力な『支援』の仕組み)
- 進捗管理の手法ではない
- デザインレビューの一部ではない
- 「不確実性の高い初期段階には役に立たない」ものではない
- 「長期的に魅力あるテーマを殺す」ものではない
- 不確実性への対応としてのステージゲート・プロセスの11の工夫
- 不確実性を低減する
工夫1:積極的市場との対話
工夫2:フロントローディング
工夫3:英知を集める
- 不確実性を所与とする
工夫4:多産多死 (不適正なテーマの中止法を含む)
工夫5:投資を段階的に増やす
工夫6:評価の段階的精緻化
工夫7:初期には迷ったら前に進める
- 不確実性に起因する判断の誤りを所与とする
工夫8:中止になっても継続の自由を与える
工夫9:中止テーマに別予算を与える
- 中止にしても成果を活用
工夫10:中止になっても金庫に保存
工夫11:成果を外部に提供 (オープンイノベーション)
- ステージゲート・プロセスの種類
- ゲートの運営:ゲートの役割と評価項目
- 不確実性対応のフレームワークを踏まえ具体的な 活動にまで翻訳
- ゲートの役割
- ゲートにおける評価項目の全体像 (評価項目I～III)
- 評価項目I:「プロジェクトの進捗度」
- 評価項目II:「プロジェクトの魅力度」に関する評価 項目例 (※:この部分は評価項目別に詳細に議論)
- 各ゲート別評価項目 (例)
- 評価項目III:「今後の目標・施策・計画」
- 「戦略」の構成要素
- クーパー案と本案の関係
- ゲートの運営:その他の運営
- 評価者 (ゲートキーパー) の役割
- 誰が評価するか? (ゲート会議出席者)
- 評価のタイミングは?
- 誰が成果物を作るか?
- プロセスマネジャーとは?
- プロセスマネジャーの役割
- プロセスマネジャーは誰がなるか?
- 議論・意思決定のステップ (準備およびゲート会議の進め方)
- 必ずゲート会議用テンプレートを作る
- ゲート会議用テンプレートの工夫と注意点
- ゲート会議での有効な議論・意思決定法
- ステージゲート・プロセスの導入事例
- 富士フイルム
- 東レ
- ステージの活動
- 成果物の作り方
- 情報源・情報収集法
- 研究開発担当者の抵抗への対処法
- 最後に
- 研究者と経営者とのコミュニケーションツール
- 研究者の事業化意識への大きな刺激
- ゲート会議は、経営陣を含め評価者が改めてテーマの意思決定について深く思考する場・学びの場
- 事業化・商業化の成功確率の向上の実現
- 研究開発マネジメントのプラットフォームとしてのステージゲート・プロセス