第1部 富士ゼロックスでの人材育成の実践事例
～人材育成の取り組みの変革を目指して～
「教育が現場の問題解決につながっていない、何がどうよくなるのか見えない」という経営トップの問題提起が原点である、弊社の人材育成/教育活動について紹介します。
- これからの人材育成とは?
- 弊社が取り組むビジネスモデルの変革
- ビジネスモデル変革に対応する人材育成ビジョン
- 人材育成/教育の課題の整理
- 現場と育成を繋ぐ場 (推進体制) の構築
- 人材課題と強化スキルの可視化
- 研修内製化ノウハウの可視化 (伝承の可視化)
- 成果の可視化
- 人材育成のインフラの整備 (仕組みの可視化)
- 人材育成推進体制の紹介
- 経営トップ、マネジャー、社員 (現場) の「三位一体」の推進体制
- 主役はマネジャー ⇒ 自らが部下育成を考える場を提供 (当事者意識の醸成)
- 経営トップとマネジャーの人材課題の整合を図る (やらされ感の払拭)
- 人材開発部 (人事部) は、裏方として仕組みを構築 (現場の自走力を高める)
- 人材課題の可視化を実現するスキル開発システムの紹介
- 部門課題と強化スキルの可視化 (スキルアセスメント)
- 保有スキルと強化スキルのギャップ分析
- 人材課題の可視化の事例
- 研修内製化手法の狙いと特徴
- 間単に「質」の高い (魅力的、効果的、効率的) 研修を内製化する手法の紹介
- 教育の問題点の整理と対策
- 研修内製化の狙い ⇒ 教える人が一番育つ (効果的な伝承の実現)
- 成果の可視化への取り組みと事例紹介
- 成果把握モデルの構成
- 全社を挙げた「問題解決力強化」への取り組み事例の紹介
- まとめ
第2部 日立ソリューションズ ダイバーシティ推進事例
～トップダウンとボトムアップの連動～
当社では、一人ひとりがその違いを生かして価値創出へとつなげるため、トップのコミットメントの下、ダイバーシティ経営を推進しています。女性、外国籍、障がい者など、当社で働く多様な人々が最大限に能力を発揮できる組織作りに取り組み、新しい価値を生み出すことをめざしています。
- ダイバーシティ経営の背景
- ダイバーシティ推進施策
- 具体的成果事例
第3部 ヒット商品を生み出す!ライオンの人材育成考え方
閉そく感を突き破る若手研究者へのチャレンジ職場の作り方についてご紹介いたします。
- 会社概要
- 企業理念と商品開発
- 事業領域とグローバル化戦略
- 弊社の商品開発戦略の考え方とブランド・マネジメントプロセス
- 商品開発意思決定プロセス
- 新製品発売までにクリアするKPI (key performance index)
- ブランド価値評価システム概要
- 人材育成の考え方
- チャレンジ組織における必要とされるリーダーシップ
- 人事考課面談、評価者訓練の考え方
- 職場活性化のための三つのキーワードと6Sモデル
- 期待される中堅社員へのメッセージ
- 終わりに、人事部経験者が語るタラレバ人事
第4部 「新しい市場を創ることが出来る発信型開発」を生み出す人財育成法とは?
～創造的開発者になる為に如何に行動するか?～
これから、新しい市場を興したいと思っている会社は多々ある。しかしながら、思いとは裏腹に「型にはまった人材育成」しか出来ていない。本講座では「どのような行動をすれば (させれば) 新しいモノ・コトが出来るか」を具体的例を基に話をする。
- いま顧客は何を求めているか?
- いま会社に働く人達は今何をなすべきか
- 創造的WORKが出来てますか?
- 便利なものと、生活を豊かにするものとは次元が異なる
- いま日本の会社の置かれている立場は大きく変わろうとしている
(けれど変われない、、何故か?)
- 新しいモノ・コトを創る・付加価値を上げるとは?
- 新しい市場・文化が創出出来なければいずれ会社は衰退する
- 国、地域、組織体、家庭に向かって全体利益を生む商品を創る
- 顧客が真に求めているモノ・コトを創り出す具体的行動とは?
- まずは行動する
- 創造的開発が出来る為の実践的行動とは
- 新しい市場を創り出す為時に「いらないモノ、コト、ヒト」
- 新しい市場を創る為の人財育成の進め方
- 個人とグループの絡み方
- リーダーとビジョンとは?